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Andere Länder, andere Großprojekte?

Wir haben uns die Frage gestellt, wie große Bauprojekte funktionieren und ob es auch „gute“ Großprojekte gibt. Also solche, die innerhalb der geplanten Zeit, im avisierten Kostenrahmen oder sogar innerhalb dieser beiden zentralen Determinanten realisiert werden. Dabei haben wir uns weltweit umgesehen und sind wir auf viel Interessantes gestoßen, aber auch auf viel Erschütterndes. Am Ende bleibt die Erkenntnis, dass Deutschland mit seinen Problembaustellen bei weitem nicht alleine dasteht. Auch andere europäische Länder verstehen sich aufs Beste darauf, große Bauprojekte sprichwörtlich in den Sand zu setzen. Glücklicherweise gab es auch einige Lichtblicke.

"Glauben Sie mir, kein Politiker, kein Flughafendirektor und kein Mensch, der nicht medikamentenabhängig ist, gibt Ihnen feste Garantien für diesen Flughafen", so BER Presseschef a. D. Daniel Abbou in der April-Ausgabe des Branchenblatts PR Report. Auch wenn er damit den Bogen deutlich überspannt hat (Abbou ist inzwischen freigestellt): Mit seiner harschen Kritik am Zustand der weltweit wohl prominentesten Problembaustelle und vor allem der Kommunikation darüber liegt Abbou sicherlich richtig. Bereits letzten Herbst brachten mehrere Bundestagsabgeordnete einen Neustart für den Flughafen ins Gespräch. “Entweder entkernen und innen alles neu oder ganz von vorne anfangen“, zitierte seinerzeit die Berliner Zeitung den CDU-Mann Jens Koppen. Von Beginn an machte der Bau des Berliner Flughafens Schlagzeilen. Dass das nicht die ganz große Ausnahme sondern eher die Regel ist, zeigt unser Blick in die jüngere, weltweite Großbaugeschichte.

Geplante Desaster

Wir schreiben das Jahr 2004. Die Welt schaut begeistert nach Griechenland, seinerzeit Ausrichter der Olympischen Sommerspiele. Erst nach und nach wird klar, dass sich dahinter ein gigantisches Baudesaster verbirgt. Aus dem ursprünglich geplanten Budget für die verschiedenen Sportstätten von 4,6 Milliarden Euro wurden 11,2 Milliarden. Beobachter schätzen die tatsächlichen Kosten sogar deutlich höher. Ganz zu schweigen von den inzwischen größtenteils verfallenen Bauten. Am Ende drückte es der griechische Bauminister so aus: „Man hätte sich nicht bewerben sollen“.

In der Riege der gescheiterten Großbauprojekte finden sich häufig Verkehrs- und Infrastrukturprojekte sowie Prestigeobjekte. Ganz weit vorne ist der Suez-Kanal mit 2.000-fach erhöhten Kosten. Dagegen nimmt sich der Eurotunnel fast harmlos aus. Die Verbindung unter dem Ärmelkanal von Frankreich nach Großbritannien kam am Ende auf 100 Prozent mehr Kosten. Die weltbekannte Oper in Sidney kostete statt 75 Millionen satte 567 Millionen australische Dollar. Die Bauzeit wurde um zehn Jahre überschritten. Das kann die Elbphilharmonie in Hamburg noch toppen. Dabei spielt die Zahl zehn eine Rolle: Das Konzerthaus gehört zu den zehn teuersten Wolkenkratzern der Welt. Die Eröffnung ist für Januar 2017 geplant, knapp zehn Jahre nach der Grundsteinlegung im Sommer 2007. Am Ende werden die Kosten um das Zehnfache überschritten sein.

„Die Kosten werden systematisch unterschätzt, der wirtschaftliche Nutzen dagegen überschätzt“, sagt Bent Flyvbjerg, einer der angesehensten Experten in Planung und Management von Megaprojekten. Zusammen mit Harvard-Professor Cass Sunstein untersuchte Flyvbjerg mehr als 2.000 Großprojekte aus 104 Ländern auf fast allen Kontinenten. „Die Planer denken insgesamt viel zu optimistisch“, konstatieren die Autoren der Studie. Ihrer Übersicht zufolge überschreiten die tatsächlichen die geplanten Kosten durchschnittlich um rund 40 Prozent. Eine Untersuchung der Hertie School of Governance von 170 Großbauprojekten in Deutschland kam zu noch deutlicheren Zahlen. Demnach beträgt die Kostensteigerung bei 119 bereits abgeschlossenen Projekten sogar 73 Prozent, während 51 noch laufende bereits Mitte 2015 rund 40 Prozent teurer waren als geplant. Die Autoren machen Planungsdefizite, schlechte Projektberatung und fehlende Kontrolle verantwortlich.

Erfolgsformel Incentives

Dass es auch anders geht, zeigen einige wenige Beispiele. Etwa das Guggenheim-Museum im spanischen Bilbao. Warum das Vorhaben wie am Schnürchen gelaufen ist, hat sicherlich mehrere Gründe. Als ein gewichtiger gilt, dass sich der Architekt Frank O. Gehry offenbar nicht reinreden lässt. Wünsche und Einflussnahmen lehnt der Startarchitekt strikt ab. Sein Büro ist bekannt dafür, Vorhaben pünktlich und innerhalb der Zeit- und Kostenplanung fertig zu stellen. Ein Kunststück, nicht nur für derart avantgardistische Projekte wie das Guggenheim-Museum. Ein weiteres Positivbeispiel sind die Olympischen Spiele in Großbritannien. Der damalige Leiter Paul Deighton fiel nach eigenen Angaben „völlig aus den Wolken“ als er die Kostenplanung sah, auf deren Basis der Zuschlag nach London ging. „Die Zahlen hatten mit den realen Verhältnissen praktisch nichts zu tun“, sagt Deighton. Gemeinsam mit seinem Team habe er das erste Jahr nach dem Zuschlag damit zugebracht, eine verlässliche Kostenschätzung zu erarbeiten. Das Ergebnis: nicht 2,3 sondern 9,3 Milliarden britische Pfund sollten die Spiele kosten. Vor allem aufgrund dieser nachträglichen Kostenplanung gilt das Großprojekt als Erfolg. Letztlich blieb man 377 Millionen Pfund unter Budget.

Dass es auch in Berlin rund laufen kann, zeigt das Beispiel Avus. Die Stadtautobahn zwischen Wannsee und Messezentrum war bereits zwei Monate vor der geplanten Wiedereröffnung befahrbar. Die Geheimformel lautet: Incentive! Für jeden Tag, den das Projekt früher als geplant fertig wurde, erhielten die Baufirmen 20.000 Euro Prämie. Insgesamt konnten die ausführenden Unternehmen rund eine Million Euro zusätzlich in Rechnung stellen. Hätten sie zu spät geliefert, wären stattdessen Strafzahlungen fällig geworden. Insgesamt blieb das Sanierungsprojekt mit 24 Millionen Gesamtkosten deutlich im kalkulierten Budget von 27,6 Millionen Euro.

Auch Flyvbjerg und Sunstein halten den Incentive-Ansatz für richtig. Den beiden Megaprojekt-Experten zufolge sollte richtige Planung mit entsprechenden Erfolgszahlungen belohnt werden. Liegen Planer jedoch mit ihren Kalkulationen deutlich daneben, sollten sie auch dafür verantwortlich gemacht werden und mit eigenem Vermögen haften.

Wie sehen Sie das? Halten Sie das Prinzip „Zuckerbrot und Peitsche“ für richtig, um Großbauprojekt effizienter zu machen? Schreiben Sie uns Ihre Meinung an newsletter@arge-baurecht.com.